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肩负使命、承担责任、成为卓越经理人 绩效管理新逻辑 从考核到目标承诺、激发下属愿意付出超越职责的努力
?#30446;?#32534;号: 53402 发布时间:2018/9/27 来源:卓越经理人 作者:卓越经理人

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肩负使命、承担责任、成为卓越经理人

绩效管理新逻辑

从考核到目标承诺、激发下属愿意付出超越职责的努力

课程背景

绩效管理是公司战略落地的关键工具,是激活组织、激活员工的核心手段,是打造企业奋斗文化的重要途径。

 

但是很多公司绩效管理,特别是专业岗位员工的绩效管理,如研发、营销、供应链、质量管理、人力资源等专业岗位员工,在方式和方法上面临很多挑战:

(1) 专业?#24895;?#20301;、知识型员工的工作内容复杂多样,难以设置合适的指标量化描述,也难以对员工的工作成果量化呈现;而且员工主管工作又很忙,没有很多时间去寻找合适的指标;甚至很多时候为了量化而设置得指标,没有真正体现员工工作的核心价?#25285;?#27809;有起到牵引和激励作用,绩效管理流于形式;怎么办?

(2) 绩效考核要相对评价,要人和人比,会不会人为造成员工之间的紧张,影响团?#21448;?#38388;的协作,怎么办?

(3) 绩效考核要求强制比例分布,要把员工分成三六?#35834;齲?#21592;工工作都很努力,贡献也都不错,但是还是要选出最差的,会不会让员工寒?#27169;?#25171;击员工的工作积极性,如何有效处理?

(4) 绩效结果沟通,绩效等级好的员工还好办,绩效等级不理想的员工,如何沟通?

(5) ……

 

华为公司经过三十年的实践与探索,形成了一套能够有效满足专业?#24895;?#20301;、知识型员工的实际特点,牵引员工聚焦正确工作方向,驱动员工目标主动与组织目标对齐,化目标为行动,并且简单实用的绩效管理方法。

课程收益

1、 华为专业员工绩效目标设置和绩效结果评价工具与方法

能够有效基于专业岗位员工的工作性质和工作内容,制定合理的绩效目标,并且进行合理的绩效评价,实现牵引专业员工围绕组织的业务发展诉求开?#26500;?#20316;,激发专业员工的工作状态,追求卓越。

 

2、 华为专业员工绩效目标和绩效结果面谈实战型方法

能够通过有效沟通,向专业员工传递组织的期望,明确工作方向,激发员工的工作?#20998;尽?

课程特色

1、 华为三十年专业员工绩效管理方法的探索和经验总结

华为公司18万员工,其中大都是专业岗位员工,经过三十年的探索和反复实践,华为找到了一套符合专业岗位工作和人员特点的绩效管理方法,实战性强。

 

2、 授课老师具有丰富的专业员工绩效管理经验

授课老师具有10年华为研发管理经验,6年华为人力资源管理经验,多年的人力资源咨询和授课经验,对于绩效管理的实际使用和具体设计有着深刻的认识。

 

3、 基于场景化的启发式教学

为了更好的帮助大家理解和掌握绩效管理相关工具方法,在课程设计和授课中,围绕绩效管理的实?#26159;?#22659;,结合相应的方法与工具,设计合适的场景化案例,采用教练式辅导的方式,引导学员深入思考,干中学,确保学员的学习效果。

课程内容

一、 绩效管理的目标与挑战

1、 绩效管理的挑战

专业型岗位、知识型员工的工作本身复杂多样,难以找到合适的、能够量化描述的指标和指标?#25285;?#38590;以设置能够充分体现不同岗位员工实?#20351;?#20316;内容和价值要求的绩效目标,难以牵引员工聚焦正确的工作方向有效支撑组织目标的有效达成。

 

2、 常用方法比较

(1) 绩效管理方法:KPI和OKR 

KPI:Key Performance Indicator

OKR:Objectives and Key Results

- KPI和OKR的优缺点

- KPI和OKR的应用场景

(2) 华为吸收两者的?#35834;悖?#24182;?#20063;?#32771;?#21040;?#30340;成功实践,形成了更为适合专业岗位员工的绩效管理方法。

 

3、 华为绩效管理的目标

绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效,而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

不是简单的根据员工的工作成果评出绩效等级,然后干得好奖励,干不好惩罚,而是让每个人的工作都成功,让每个人的未来成果可控可以预期,管理未来。

(1) 聚焦价值方向

能够有效支撑组织业务成功,能够有效发挥员工的能力价值。

(2) 确保正确路径

探索正确的能够达成目标的方式和方法。

(3) 激发追求卓越

激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。

 

二、绩效目标设置 -- 牵引员工承诺高目标

1、 案例分析:某公司绩效承诺书

 

2、 绩效目标设置导向:目标比考核更重要

奋斗首先是被要求出来的,没有人是天生的奋斗者

好的工作成果首先来自清晰准确的目标牵引

自我承诺目标比基于结果的?#32972;?#26356;有效

 

3、 绩效目标设置要求

(1) 体现不同岗位职责要求和不同员工实?#20351;?#20316;内容

(2) 有效支撑组织绩效目标的达成

(3) 符合组织管理导向要求

 

4、 绩效目标设置原则

(1) 目标要围绕核心工作,牵引员工将时间?#36884;?#21147;聚焦到组织期望的方向。

(2) 目标要富有意义和适度挑战,能够有效激发员工的工作激情。

(3) 目标要清晰、明确、具体、可衡量,能够便于员工准确理解。

(4) 目标要自上而下和自下而上有效融合,牵引员工自我承诺高目标。

 

5、 绩效目标设置结构

(1) 目标项

主目标

关键子目标

(2) 目标值

达标要求

卓越要求

 

6、 绩效目标设置方法:岗位责任目标

(1) 融合KPI和OKR的?#35834;悖?#32467;合自身的管理实践,针对专业岗位特点设计而成

(2) 绩效目标设置方法:目标项

如何设置能够有效牵引专业员工聚焦组织期望的绩效目标

(3) 绩效目标设置方法:目标值

如何设置专业员工可衡量的绩效目标

(4) 绩效目标设置方法:目标值

如何设置激发员工追求卓越的绩效目标

(5) 案例:华为研发岗位目标设置

 

7、 练习:绩效目标设置

 

8、 绩效目标沟通 -- 明确组织管理导向,牵引目标承诺

(1) 目标:变自上而下要求为自下而上承诺

(2) 方法?#33322;?#32451;?#38469;?#21464;下压式为自我承诺

(3) 视频分析

- 视?#25285;?#22833;败的绩效目标沟通

- 视?#25285;?#25104;功的绩效目标沟通

(4) 绩效目标沟通目标:3+1对齐

- 目标对齐:绩效目标理解一致

- 思路对齐:达成目标的方法过程一致

- 理念对齐:达成目标的积极态度理解一致

最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐

 

三、绩效执行辅导 -- 关注结果、管理过程

1、 绩效辅导的目标

好的工作结果,来自好的工作过程。

管理者应走动管理,深入一线,即关注人也关注事,并把关注人放在首位,识别出员工在工作过程中存在的问题和面临的挑战,及时给予指导,以及提供必要的支持与帮助,帮助员工高效完成工作,实现绩效目标。

 

2、 常用绩效辅导手段

(1) 教练式辅导

引导下属深入思考,自己找到解决问题的方法,从而实现提升下属的思考能力,以及对工作的责任意识。

(2) 情境领导

根据在具体任务面前员工的不同成熟程度,选择合适的管理方法,从而实现获得更好的管理效果。

 

3、 绩效辅导原则

(1) 辅导注意倾听。

(2) 不同准?#20184;?#30340;员工,不同的辅导方式。

(3) 不同的任务,即使同一个人,采用不同的辅导方式。

(4) 不同的场景,综合运用多种手段去辅导,关注最终的辅导效果。

 

四、绩效结果评价 -- 聚焦责任结果、看责任目标完成程度

1、 评价原则

绩效管理工作中最核心的三个问题:什么是绩效?如何评价绩效?如?#20301;?#24471;高绩效?

理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程,做好绩效评价。

敢于区分,客观公正?#28304;?#27599;个人。

(1) 是相对考评,而不是绝对考评。

(2) 考评不因其量化的形式而客观。

(3) 要让员工感知到客观公正,导向冲锋。

 

2、 评价什么

责任结果:岗位价?#21040;?#26524;,看价值贡献,看绩效目标完成的情况

 

3、 评价方式

(1) 相对评价

(2) 强制比例分布

(3) 分类分层

 

4、 结果评价

(1) 分成若干等级,华为公司为五等

(2) 评价方法

不用百分制,直接根据员工目标完成情况确定对应的等级

不是简单的比较员工的价值贡献,而?#24378;?#21592;工目标完成的程度

(3) 方法特点

简单、直接

 

5、 绩效评价常见问题处理方法

(1) 默默无闻不如折腾更获利

(2) 做多错多

(3) 不愿意做不见绩效的工作

(4) 工作安排决定绩效

(5) 结果都较好的完成了

(6) ……

 

五、绩效结果反馈 -- 变结果沟通为又一次目标承诺

1、 绩效反馈原则

绩效结果反馈又是一次目标承?#25285;?#29301;引员工挑战更高目标。

 

2、 绩效结果反馈要求

(1) 强化员工对自身绩效的责任,为员工在团队中的相?#21592;?#29616;提供客观的反馈。

(2) 鼓励好的绩效行为?#20013;?#20986;现。

(3) 澄清需要改进的领域以?#26696;?#36827;的方向。

(4) 激励员工?#20013;?#25104;长,并在新的PBC周期承担更大责任。

 

3、 绩效结果反馈沟通

(1) 视频分析:

- 视?#25285;?#22833;败的绩效结果反馈沟通

- 视?#25285;?#25104;功的绩效结果反馈沟通

(2) 绩效结果反馈原则

绩效反馈的核心不在于技巧,而是信任坦诚、帮助成长。

(3) 绩效结果反馈过程

- 反馈结果、提供绩效事实

- 帮助下属全面认知自我,识别不足,提升改进

- 牵引下属思考未来成长和工作的目标

 

六、不同类型员工的绩效管理

1、 普通绩效者的绩效沟通

(1) 视频分析:一次绩效沟通

(2) 规避沟通争议

(3) 卡帕的?#36866;攏?#26368;伟大的摄影师

罗伯特•卡帕:如果你拍得不够好,是因为你靠的不够近。

 

2、 低绩效者的不胜任管理

(1) 案例研讨:一位员工的投诉

(2) 如何帮助“Bottom”员工提升

(3) 破除心理?#20064;?

(4) 视频分析?#20309;?#23572;奇的建议

 

3、 高绩效者的辅?#21152;?#28608;励

(1) 练习:我的高绩效员工

(2) 关注高绩效员工的误区

(3) 高绩效员工的需求

(4) 在绩效管理中激励TOP员工

授课讲师

刘冰先生

人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景

l 10年研发和研发管理经验,历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发部部长,对研发现状和特点有着深刻的认识,对研发的问题和需求有着深刻的理解。

l 6年人力资源管理经验,历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE,对人力资?#20174;?#29992;于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

咨询背景

烽火通信:研发项目经理和研发职能经理培养。

TCL移动:研发主管培养。

工商银行数据中?#27169;?#25112;略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司:干部管理、企业文化、组织优化、职位优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。

科华?#38469;酰?#32452;织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达?#38469;酰?#32844;位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团:干部管理体系构建与干部培养;研发?#20302;?#32489;效管理、任职资格管理。

培训背景

人力资源类培训。如《对标华为:人力资源成为业务合作伙伴(HRBP)》、《对标华为:干部管理与培养》、《对标华为:绩效管理新逻辑 -- 从考核到目标承诺》、《对标华为:以奋斗者为本的分配管理体系》等课程。

管理技能类培训。如《研发经理:成功管理团队》、《研发项目经理:成功管理项目交付》、《研发职能经理:成功管理领域交付》等角色认知系列课程,以及《教练式辅导》、《绩效管理》、《团队管理》等精品课程。

部分内训客户

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一集团、欧珀移动通信(OPPO)、平安科技、长虹集团、中国中车、京信通信、方太集团、凯德地产、茅台集团、金科集团、伊利集团、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、新国都?#38469;酢?#21326;阳集团、光迅科技、铁四院、斗鱼科技、小米、晶科能源、华夏幸福、中海油环保、中船重工研究所、徐福记、特变电工、东风汽车、东风雷诺、北汽福田……

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